Самая ресурсная практика для руководителя команды

Руководитель управляет командой, изменениями в ней, запускает новые проекты, принимает решения. Руководитель может делегировать команде все, кроме самих управленческих функций, но даже полноценное делегирование не спасает от переутомления и выгорания.
В ситуациях частых изменений и большой неопределенности руководитель испытывает эмоциональную, интеллектуальную, а порой и физическую нагрузку - большую, чем может выдержать. Первый сигнал о переутомлении – положительное торможение, это сигнал мозга о том, что ресурсы исчерпаны. Человек начинает терять внимательность, ухудшается память, снижаются в целом способности к выполнению даже рутинных задач.
Далее наступит выгорание – которому характерно уже сознательное избегание задач, порой физическая боль от необходимости усилий.

Практика, о которой здесь пойдет речь может быть «скоропомощным средством» при наступлении выгорания, профилактировать переутомление, а также может применяться в ситуации, когда руководителю необходимо проявить сверхспособности – решать особосложные задачи, проходить сквозь конфликты, формировать новые команды, быстро и четко внедрять изменения.

Эта практика получения поддержки от команды.
Команда может давать различную поддержку, здесь важно точно определить какого рода поддержка нужна именно этому руководителю.

Виды поддержки:
- личная – поддержка в части особенностей личного контекста,
- эмоциональная – чаще выражается фразами одобрения действий и решений,
- функциональная – поддержка инициатив и решений своими действиями, физическая помощь в исполнении актуальных задач,
- организационная – помощь команды в поиске и привлечении ресурсов, совместной проработке инициатив, оценке перспектив в плане действий.

Типы поддержки:
- командная, когда поддержку дает вся команда
- групповая, когда поддержка от нескольких (2-3) членов команды
- персональная, при создании доверительных отношений с одним из команды с возможностью обсуждать неясные ситуации и чувства.

При организации поддержки для руководителя возникает риск потери влияния. Особенно это выражено, когда руководитель управляет командой силой своей власти, а не диалогом. Избежать такого риска можно двумя способами, тщательно отбирая того, с кем будет построена такая коммуникация и через выполнение действий, усиливающих авторитет и влияние.

Если руководитель способен вести диалог в команде, то практика поддержки внедряется последовательными шагами:
1. Команде анонсируется тема встречи: «Какая поддержка вам нужна от команды?»
2. На самой встрече стоит на примерах рассказать о типах и видах поддержки, как и зачем давать и получать поддержку.
3. Дать время для обсуждения, а затем несколько практик для закрепления.
4. Собрать запросы от команды на получение и желание давать поддержку. Руководитель тоже может присоединиться к высказываниям.
5. После закрепления навыка разных видов поддержки в команде, руководитель может начать запрашивать ее для себя, начиная с небольших поводов.
6. В итоге руководитель поймет какая поддержка и от кого может быть максимально полезна.
7. В последствии при планировании задач, руководитель также сможет планировать получение поддержки от команды в необходимом объеме.

Если пока еще ваша команда не дает вам достаточно поддержки, подумайте о том, что большую часть жизни мы проводим в решении рабочих задач и стоит это время сделать комфортным и наполненным ресурсами.


Сорокина И.Н.,
СЕО НРТС
https://high-performance-team.ru/