СТАТЬИ
Как сделать, что бы команда исполняла регламенты и новые правила работы (договоренности, фреймворки, технологии)?
(Почему некоторые руководители чистят зубы без щетки)
Новые технологии, регламенты долго приживаются и порой дают не те результаты, которые от них ожидают. «Хотели как лучше, а получилось как всегда», – известная поговорка. Многие признали нормой, что внедрение даже не больших изменений в работе, это всегда откат в продуктивности. А есть и те, кто понял, что возможно иначе, без снижения продуктивности, только рост.
Решение научно обосновано – сегодня расскажу о социотехническом подходе, сформулированном в результате многолетних наблюдений и исследований TIHR (тавистокским институтом человеческих отношений) динамики управления изменениями в коллективах, командах в части новых регламентов (технологий) в работе (Shell, Bayer, Unilever и другие).
Ключевым смыслом здесь является понимание того, что нужно два предмета.
Как в той шутке: лыжи и палки, зубная щетка и паста, нож и вилка.
Можно взять одно, но будет НЕ ОЧЕНЬ.
Далее прочтете о:
- социотехническом подходе, который описывает принципы взаимодействия людей и технологий (процессов, регламентов), применяемых в работе,
- ситуации, где такой подход даст нужный результат,
- дам инструкцию: бери и делай.
Руководители проектов найдут полезное для лучшего исполнения принятых решений и точной фиксации работ.
Тимлидам пригодятся инструменты для вовлеченности и мотивации команд.
Руководители любых команд и групп смогут иначе посмотреть на свои процессы и расширить узкие места в продуктивности.
Когда внедряем регламенты и нормы, создаем команды, ставим проектное управление или оптимизируем процессы - сколько нервов и боли. Команда не работает по регламентам, опять все пошло не так, сорвали сроки, сделали не то, что планировали, нашли кучу аргументов в пользу собственного, по сути, саботажа.
Проявление недостатка социотехнического подхода можно заметить во многих событиях. Руководителю нужно, чтобы на собрание люди приходили хоть сколько-то подготовленными, с понимаем обсуждаемой темы, с готовностью высказать свою обоснованную позицию, участвовать в принятии решений. Но о повестке встречи многие узнают, уже придя на нее, разосланные накануне материалы никто не читает и, конечно, об ответственности за принятые решения остается только мечтать.
Для вас трудились сотни исследователей и светлых голов, тестируя, выставляя гипотезы, описывая динамику и находя решения.
Социотехнический подход, прояснил закономерности отношений людей и используемых для работы технологий через два параллельных процесса:
· первый, технический – мы создаем регламенты, подходы, технологии работ, фреймворки и т.п.,
· второй, социальный – мы работаем с интересом, мотиваций людей применять эти технологии.
Суть практической пользы социотехнического подхода в понимании того, что, занимаясь только одним, мы гарантированно получим непредсказуемые, неожиданные действия со стороны команды и гарантию отката в продуктивности.
Разработав даже самый верный регламент (техническая часть), но не совершив верных шагов в человеческой (социальной) части, можно лишить себя того эффекта, который должен был дать этот регламент.
Это верно в обе части, то есть, если мы только занимаемся людьми (обучение, мотивация, вовлеченность), без их фокусировки на регламентах, подходах и технологиях, также, как и в первом случае, получаем массу неожиданных проблем.
Для нормальной работы команды стоит учитывать объединение двух элементов – человеческого и технологического. Возможно, это кажется сложным, но есть и хорошая новость. Сделав это единожды, вам останется только наслаждаться плодами лаконичных, решительных и усиливающих диалогов об улучшении процессов и исполнения регламентов в команде.
Социотехнический подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, он позволяет лучше понимать, как люди и технологии взаимодействуют друг с другом, что поможет улучшить эффективность и продуктивность работы. Во-вторых, он помогает организациям оптимизировать свои процессы и ресурсы, устраняя неэффективные или избыточные элементы. В-третьих, он способствует развитию сотрудничества между различными участниками организации, включая сотрудников, клиентов и партнеров.
«Вовлекайте команду в постановку целей и задач», – слышим отовсюду.
Помогает? Отчасти. Потому что на практике получается примерно так.
Вы в роли руководителя и заинтересованы в результате выполнения KPI’s команды в предстоящем квартале. В команде 9 человек, сегодня собрались для постановки задач на предстоящий квартал. Договорились за 1,5 часа обсудить и утвердить пошаговый план, распределить обязательства и регламенты работ.
Спросили мнения, предложили свое, дали время обсудить и высказаться.
Сработало?
Нет!
Потому что это люди, у людей - могз, а у мозга - особенности. Чей-то мозг занят мыслями о здоровье и самочувствии, чей-то нуждается в большем времени для анализа, другой -сопротивляется новому, четвертый – экономит самую ценную, интеллектуальную энергию, пятый - отвлекся на смешную реплику, шестой - хочет сказать свое, но не решается пойти в противодействие, седьмой – уже начал спор и сейчас просчитывает вероятность успеха его инициативы, восьмой - имеет много чего сказать, а думать умеет только проговаривая свои мысли вслух, девятому - важно показать свое место в иерархии команды – личную власть, цель его интересует меньше всего и т.п.
В итоге они скажут, что у вас не было искренней заинтересованности их выслушать, а у них было свое мнение касательно плана, регламентов и вообще, вся эта работа – глупая суета, сплошное насилие над личностью, скорее бы вечер и выходные.
Социотехнический подход предлагает хорошее решение. Конкретно в этом случае нужно развивать в команде навык ведения диалога и обратной связи для вскрытия истинной мотивации к улучшению процесса работы. Тогда сотрудники поймут смысл и логику регламентов, примут их и возьмут ответственность за исполнение.
Диалог выстраивается с учетом принципов лингвистики, уважения друг к другу и времени друг друга. Когда в диалог вовлечены все члены команды, высказывания лаконичны, нет обесценивания, есть поддержка идей и принятый способ работы с идеями, можно говорить об эффективности работы с регламентами. То же с обратной связью, команда имеет представление о типах обратной связи и реализует ее для управления процессами работы (поддержка нужной мотивации к исполнению – тоже процесс).
Вы можете запросить по форме обратной связи на сайте или в телеграм канале наши методические материалы:
· Условия качественного диалога в команде;
· Типы обратной связи: поддерживающая, прекращающая, развивающая, контролирующая, регламентирующая и алгоритм подачи обратной связи;
· Инструменты, помогающие внедрить в команде практику диалога и обратной связи;
Решение научно обосновано – сегодня расскажу о социотехническом подходе, сформулированном в результате многолетних наблюдений и исследований TIHR (тавистокским институтом человеческих отношений) динамики управления изменениями в коллективах, командах в части новых регламентов (технологий) в работе (Shell, Bayer, Unilever и другие).
Ключевым смыслом здесь является понимание того, что нужно два предмета.
Как в той шутке: лыжи и палки, зубная щетка и паста, нож и вилка.
Можно взять одно, но будет НЕ ОЧЕНЬ.
Далее прочтете о:
- социотехническом подходе, который описывает принципы взаимодействия людей и технологий (процессов, регламентов), применяемых в работе,
- ситуации, где такой подход даст нужный результат,
- дам инструкцию: бери и делай.
Руководители проектов найдут полезное для лучшего исполнения принятых решений и точной фиксации работ.
Тимлидам пригодятся инструменты для вовлеченности и мотивации команд.
Руководители любых команд и групп смогут иначе посмотреть на свои процессы и расширить узкие места в продуктивности.
Когда внедряем регламенты и нормы, создаем команды, ставим проектное управление или оптимизируем процессы - сколько нервов и боли. Команда не работает по регламентам, опять все пошло не так, сорвали сроки, сделали не то, что планировали, нашли кучу аргументов в пользу собственного, по сути, саботажа.
Проявление недостатка социотехнического подхода можно заметить во многих событиях. Руководителю нужно, чтобы на собрание люди приходили хоть сколько-то подготовленными, с понимаем обсуждаемой темы, с готовностью высказать свою обоснованную позицию, участвовать в принятии решений. Но о повестке встречи многие узнают, уже придя на нее, разосланные накануне материалы никто не читает и, конечно, об ответственности за принятые решения остается только мечтать.
Для вас трудились сотни исследователей и светлых голов, тестируя, выставляя гипотезы, описывая динамику и находя решения.
Социотехнический подход, прояснил закономерности отношений людей и используемых для работы технологий через два параллельных процесса:
· первый, технический – мы создаем регламенты, подходы, технологии работ, фреймворки и т.п.,
· второй, социальный – мы работаем с интересом, мотиваций людей применять эти технологии.
Суть практической пользы социотехнического подхода в понимании того, что, занимаясь только одним, мы гарантированно получим непредсказуемые, неожиданные действия со стороны команды и гарантию отката в продуктивности.
Разработав даже самый верный регламент (техническая часть), но не совершив верных шагов в человеческой (социальной) части, можно лишить себя того эффекта, который должен был дать этот регламент.
Это верно в обе части, то есть, если мы только занимаемся людьми (обучение, мотивация, вовлеченность), без их фокусировки на регламентах, подходах и технологиях, также, как и в первом случае, получаем массу неожиданных проблем.
Для нормальной работы команды стоит учитывать объединение двух элементов – человеческого и технологического. Возможно, это кажется сложным, но есть и хорошая новость. Сделав это единожды, вам останется только наслаждаться плодами лаконичных, решительных и усиливающих диалогов об улучшении процессов и исполнения регламентов в команде.
Социотехнический подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, он позволяет лучше понимать, как люди и технологии взаимодействуют друг с другом, что поможет улучшить эффективность и продуктивность работы. Во-вторых, он помогает организациям оптимизировать свои процессы и ресурсы, устраняя неэффективные или избыточные элементы. В-третьих, он способствует развитию сотрудничества между различными участниками организации, включая сотрудников, клиентов и партнеров.
«Вовлекайте команду в постановку целей и задач», – слышим отовсюду.
Помогает? Отчасти. Потому что на практике получается примерно так.
Вы в роли руководителя и заинтересованы в результате выполнения KPI’s команды в предстоящем квартале. В команде 9 человек, сегодня собрались для постановки задач на предстоящий квартал. Договорились за 1,5 часа обсудить и утвердить пошаговый план, распределить обязательства и регламенты работ.
Спросили мнения, предложили свое, дали время обсудить и высказаться.
Сработало?
Нет!
Потому что это люди, у людей - могз, а у мозга - особенности. Чей-то мозг занят мыслями о здоровье и самочувствии, чей-то нуждается в большем времени для анализа, другой -сопротивляется новому, четвертый – экономит самую ценную, интеллектуальную энергию, пятый - отвлекся на смешную реплику, шестой - хочет сказать свое, но не решается пойти в противодействие, седьмой – уже начал спор и сейчас просчитывает вероятность успеха его инициативы, восьмой - имеет много чего сказать, а думать умеет только проговаривая свои мысли вслух, девятому - важно показать свое место в иерархии команды – личную власть, цель его интересует меньше всего и т.п.
В итоге они скажут, что у вас не было искренней заинтересованности их выслушать, а у них было свое мнение касательно плана, регламентов и вообще, вся эта работа – глупая суета, сплошное насилие над личностью, скорее бы вечер и выходные.
Социотехнический подход предлагает хорошее решение. Конкретно в этом случае нужно развивать в команде навык ведения диалога и обратной связи для вскрытия истинной мотивации к улучшению процесса работы. Тогда сотрудники поймут смысл и логику регламентов, примут их и возьмут ответственность за исполнение.
Диалог выстраивается с учетом принципов лингвистики, уважения друг к другу и времени друг друга. Когда в диалог вовлечены все члены команды, высказывания лаконичны, нет обесценивания, есть поддержка идей и принятый способ работы с идеями, можно говорить об эффективности работы с регламентами. То же с обратной связью, команда имеет представление о типах обратной связи и реализует ее для управления процессами работы (поддержка нужной мотивации к исполнению – тоже процесс).
Вы можете запросить по форме обратной связи на сайте или в телеграм канале наши методические материалы:
· Условия качественного диалога в команде;
· Типы обратной связи: поддерживающая, прекращающая, развивающая, контролирующая, регламентирующая и алгоритм подачи обратной связи;
· Инструменты, помогающие внедрить в команде практику диалога и обратной связи;
Кейс. Ярким пятном в моей практике запомнился случай, когда от руководителя для меня пришел запрос на сокращение времени собраний команды. Каждая встреча всем составом команды длилась не менее полутора часов, а чаще больше. Все присутствующие оценивали эти встречи как бесполезные, но вопросы возникали и нужно было находить на них ответы.
Было решено о моем присутствии на регулярной встрече. Повестка встречи была совмещенной – ретроспектива и следующее за ним планирование. Очевидно, что для успешного совмещения этих двух целей должны быть уже внятно поставленные процессы работы такого собрания.
Со слов руководителя было ясно, что это не так и мы приняли решение зайти «в открытую». Руководитель представил меня как эксперта по командной работе и озвучил свою боль – «мы долго и неэффективно ведем встречи».
Я уточнила, все ли считают это проблемой? Большинство подтвердили. Я продолжила открытый диалог: «Раз уж вы согласились, что проблема есть и пока никто не взялся решить ее, то понаблюдаю со стороны, не вмешиваясь, а вас прошу все делать как обычно. В конце встречи я дам обратную связь».
Присутствие наблюдателя не могло пройти бесследно и где-то на 7-ой минуте я стала ловить сигналы с приглашением в диалог и дать оценку происходящему уже сейчас.
В общей динамике выделялись два человека, один был очень активным и старался вести беседу и резюмировать по-своему каждое решение, а второй старался подсветить все деструктивные движения, подшучивая и немного обидно комментируя активность первого. Еще двое за всю встречу не высказались ни разу.
Я призвала сделать стоп-кадр в обсуждении и прокомментировала с помощью участников поведение каждого с точки зрения их возможности и желания быть полезным в происходящем, их личных целей, прокомментировала природу некоторых привычных явных и скрытых манипулятивных схем, которые использовали участники, помогающих и не помогающих сегодняшней встрече.
Родился вопрос для каждого к себе: «Я сейчас помогаю или мешаю достижению цели встречи? Как еще я могу помогать?»
С этими двумя вопросами продолжили встречу. Молчавшие стали активнее, шумевшие стали тише, динамика пошла в лучшую сторону.
При подведении итогов встречи, можно было и не задавать вопрос: нужны ли команде правила, которые помогут на следующей встрече быть продуктивнее? Но я его задала, для демонстрации уважения ко времени присутствующих и письменной фиксации, что усиливает ответственность за принятые решения. Важнее был вопрос: все ли согласны с такими правилами?
В итоге мы справились за три командные встречи. На второй потренировались выполнять правила и роли, на третьей зафиксировали и оценили прогресс – команда сократила длительность встреч в 5 раз и оценила их полезность на 8 из 10, аргументируя шаги, которые еще предстоит сделать самим.
Что стоит сделать для внедрения новых регламентов, подходов в работе команды:
1. Создать ясность касательно действий в новых условиях (письменно оформить и проговорить устно). Что конкретно теперь делаем иначе?
2. Создать условия для диалога. Убрать имеющиеся конфликты, чувство несправедливости, все элементы, мешающие диалогу.
3. Представить команде условия диалога:
- высказываться лаконично, с уважением ко времени команды,
- в своих формулировках уважать мнение других,
- помогать друг другу быть убедительным для команды,
- держать в фокусе позицию – то, что происходит, помогает команде или мешает?
4. Представить команде и демонстрировать самому, как модератору, вовлекая других законы обратной связи:
- лаконично,
- своевременно,
- отмечая позитивное,
- о негативном в форме вопроса: «то, что ты сейчас сказал, помогает нам?», «разреши мне поднимать красную карточку, когда ты будешь проявлять токсичность?»
5. Держать в фокусе мотивацию команды – какие преимущества получает вся команда и каждый в ней, принимая новые условия. Создавать короткие диалоги об этом.
Проведите три встречи для обсуждения новых регламентов и принципов работы с использованием рекомендаций этих 5 пунктов.
Ваши диалоги о работе в команде стали более живыми и вдохновляющими. Повысилась вовлеченность и исполнительность.
Отследите, с какими сложностями столкнулись, в каких проявлениях отследили прогресс?
Подписавшись на нашу рассылку, вы получите больше информации.
Сорокина Ирина,
CEO НРТС
https://high-performance-team.ru
Было решено о моем присутствии на регулярной встрече. Повестка встречи была совмещенной – ретроспектива и следующее за ним планирование. Очевидно, что для успешного совмещения этих двух целей должны быть уже внятно поставленные процессы работы такого собрания.
Со слов руководителя было ясно, что это не так и мы приняли решение зайти «в открытую». Руководитель представил меня как эксперта по командной работе и озвучил свою боль – «мы долго и неэффективно ведем встречи».
Я уточнила, все ли считают это проблемой? Большинство подтвердили. Я продолжила открытый диалог: «Раз уж вы согласились, что проблема есть и пока никто не взялся решить ее, то понаблюдаю со стороны, не вмешиваясь, а вас прошу все делать как обычно. В конце встречи я дам обратную связь».
Присутствие наблюдателя не могло пройти бесследно и где-то на 7-ой минуте я стала ловить сигналы с приглашением в диалог и дать оценку происходящему уже сейчас.
В общей динамике выделялись два человека, один был очень активным и старался вести беседу и резюмировать по-своему каждое решение, а второй старался подсветить все деструктивные движения, подшучивая и немного обидно комментируя активность первого. Еще двое за всю встречу не высказались ни разу.
Я призвала сделать стоп-кадр в обсуждении и прокомментировала с помощью участников поведение каждого с точки зрения их возможности и желания быть полезным в происходящем, их личных целей, прокомментировала природу некоторых привычных явных и скрытых манипулятивных схем, которые использовали участники, помогающих и не помогающих сегодняшней встрече.
Родился вопрос для каждого к себе: «Я сейчас помогаю или мешаю достижению цели встречи? Как еще я могу помогать?»
С этими двумя вопросами продолжили встречу. Молчавшие стали активнее, шумевшие стали тише, динамика пошла в лучшую сторону.
При подведении итогов встречи, можно было и не задавать вопрос: нужны ли команде правила, которые помогут на следующей встрече быть продуктивнее? Но я его задала, для демонстрации уважения ко времени присутствующих и письменной фиксации, что усиливает ответственность за принятые решения. Важнее был вопрос: все ли согласны с такими правилами?
В итоге мы справились за три командные встречи. На второй потренировались выполнять правила и роли, на третьей зафиксировали и оценили прогресс – команда сократила длительность встреч в 5 раз и оценила их полезность на 8 из 10, аргументируя шаги, которые еще предстоит сделать самим.
Что стоит сделать для внедрения новых регламентов, подходов в работе команды:
1. Создать ясность касательно действий в новых условиях (письменно оформить и проговорить устно). Что конкретно теперь делаем иначе?
2. Создать условия для диалога. Убрать имеющиеся конфликты, чувство несправедливости, все элементы, мешающие диалогу.
3. Представить команде условия диалога:
- высказываться лаконично, с уважением ко времени команды,
- в своих формулировках уважать мнение других,
- помогать друг другу быть убедительным для команды,
- держать в фокусе позицию – то, что происходит, помогает команде или мешает?
4. Представить команде и демонстрировать самому, как модератору, вовлекая других законы обратной связи:
- лаконично,
- своевременно,
- отмечая позитивное,
- о негативном в форме вопроса: «то, что ты сейчас сказал, помогает нам?», «разреши мне поднимать красную карточку, когда ты будешь проявлять токсичность?»
5. Держать в фокусе мотивацию команды – какие преимущества получает вся команда и каждый в ней, принимая новые условия. Создавать короткие диалоги об этом.
Проведите три встречи для обсуждения новых регламентов и принципов работы с использованием рекомендаций этих 5 пунктов.
Ваши диалоги о работе в команде стали более живыми и вдохновляющими. Повысилась вовлеченность и исполнительность.
Отследите, с какими сложностями столкнулись, в каких проявлениях отследили прогресс?
Подписавшись на нашу рассылку, вы получите больше информации.
Сорокина Ирина,
CEO НРТС
https://high-performance-team.ru
← Назад
Вернуться на Главную
Далее →
Следующая статья