Формула быстрой победы для роста эффективности команды

Начиная работу с командой, нужно показать быстрый результат, в таком случае команда поймет смысл усилий для дальнейшей работы над своей эффективностью.

Какие результаты это могут быть:

1. Устранение факторов, поглощающих энергию команды: конфликты, чувство несправедливости, неопределенность, отсутствие ясности.

Исследования психологии команд показали, что при нормальной работе постепенно фокус внимания смещается от позитивных событий на негативные. Позитивные воспринимаются как само собой разумеющиеся вещи, а негативные остаются в фокусе внимания. Для сохранения вовлеченности и высокой мотивации был определен критический срок – 3-4 месяца. Именно через такой промежуток времени необходимо проводить мероприятия для нейтрализации накопленных негативных переживаний и акцентировании на позитивных.

Как только вы устраняете негативные переживания, участникам команды больше не нужно тратить свою интеллектуальную и эмоциональную энергию на обслуживание этих факторов и огромный выброс освободившейся энергии может быть направлен на решение задач, создающих реально эффективный процесс работы.

2. Создание единого фокуса на результат команды.

Часто в команде мы определяем разное понимание смысла и сути предназначения команды, разное понимание цели. У кого-то нарастает скептицизм и чувство бесполезности труда команды, у других на первый план выходят личные интересы.

Единое понимание смысла действий и вклада в значимый результат повышает желание отдавать свое время и энергию в будущие победы.

3. Решение процессных, организационных задач с которыми команда сама не может справиться.

Например, для создания результата, команде необходимо взаимодействие с кроссфункциональной командой. Но там может не быть мотивации сотрудничества. Команда сталкивается с нерешаемой для нее задачей, так как решить ее возможно только двумя способами – либо, через привлечение административного ресурса – например вышестоящего руководителя, либо через наращивание специальных навыков, дополнительных компетенций.

Внешний консультант зачастую становится не только тем, кто может дать эти компетенции, но и тем, кто заметит эту проблему и оценит степень ее негативного влияния на продуктивность команды.

4. Построение отношений с руководством, заказчиками.
Этому навыку не учат на курсах или в институте. Поэтому команда может даже не понимать, что это реальная проблема и ее нужно решить.
Персональный лидерский стиль руководителя может быть созвучен не всем в команде, возникают недовольства, обиды, желания саботировать его распоряжения и даже сменить место работы. Согласно исследованиям, до 60% сотрудников находятся в состоянии «подготовки к переходу на другую работу» и большая часть из них именно по причине недовольства руководителем. Очевидно, что их вовлеченность и продуктивность не будет на нужном уровне.

Некомфортные отношения с клиентами, заказчиками так же «работают» как «мина замедленного действия», эмоциональное выгорание, безразличие, игнорирование регламентов и целей, становятся повседневными.

В большинстве случаев проблему можно решить организацией структурированной беседы с командой с прояснением и восстановлением или созданием нормальных отношений.

5. Прояснение личных целей и объединение их с бизнес целями команды.

Финансовая мотивация не является решением для постоянно высокой эффективности команды. Долгую и яркую мотивацию создает соединение личной цели и командной, когда сотрудник понимает какой личный, более значимый смысл, чем ежемесячный бонус, от получает выполняя свои повседневные задачи.

В нашей практике члены команд называли до 20 личных целей, от поддержки и уважения в команде до развития конкретных навыков.

Эти пять пунктов могут стать тем, что нужно сделать для команды в первую очередь. Таким образом мы получаем энергию и вовлеченность в улучшение работы команды.

Сорокина И.Н.,
СЕО НРТС
https://high-performance-team.ru/